Стандартизация и регламентирование в системе управления

Абсолютно не формализованные системы управления в условиях реального бизнеса могут существовать только в виде непосредственного управления всеми бизнес-процессами высшим должностным лицом компании.

Такая организация управления приводит к чрезмерной загруженности руководителя и невозможности развития компании. Большинство руководителей понимая это стараются стандартизировать управление бизнес-процессами в организации. Чаще всего они обращаются к написанию регламентов и должностных инструкций. Позитивный эффект от внедрения стандартов наводит на мысль провести аудит кадровых документов, разработать регламенты для всех бизнес-процессов, написать должностные инструкции для всех должностей в организационной структуре компании и в конечном счёте жёстко стандартизировать всё.

Давайте попробуем понять на сколько широко можно распространить этот приём — до какой степени можно формализовать систему управления компании.

Регламенты и инструкции как решение всех проблем

Причинам обращения к должностным инструкциям, регламентам, и вообще попыток стандартизировать систему управления стандартам чаще всего являются:

• неправильное выполнение/невыполнение (или даже незнание!) сотрудниками своих обязанностей;
• расходование сотрудниками рабочего времени на ненужные задачи;
• невозможность фактически влиять на работу сотрудников;
• желание снизить нагрузку на руководителя;
• желание снизить зависимость результата деятельности всей компании от личного участия руководителя.

Представим, что заказаны услуги по разработке должностных инструкций, которые согласованы с другими элементами системы управления регламенты и должностные инструкции, охватывающие всю аспекты деятельности компании. Как это отразится на перечисленных проблемах:

• если сотрудники будут исполнять инструкции чисто формально, то руководитель станет заложником своих предписаний — сотрудники будут действовать формально и «закон» на их стороне;
• сотрудникам придётся тратить много времени на изучение нормативной документации и сверку своих действий с описанными стандартами;
• поскольку система жёсткая, а условия меняются будут периодически возникать задачи, которые выполнять по предписаниям не оптимально;
• жёстко регламентированную систему придётся постоянно «подкручивать», что требует участия руководителя; таким образом рутинная работа не исчезнет, она переместится в другую сферу;
• без участия руководителя (в изменение системы) регламентация либо парализует фирму, либо отомрёт.

Из перечисленного видно, что только жёсткая формализация не решает ни одной из перечисленных проблем.

Почему только стандартов недостаточно

Причина недостаточности введения жёстких стандартов становится понятна если переформулировать описанные проблемы в терминах управления:

• нестандартизированность бизнес-процессов;
• потеря управления;
• отсутствие делегирования.

Стандартизировать бизнес-процесс на 100% невозможно — всегда будут возникать «нестандартные» ситуации. Разработка стандартов на все мыслимые случаи жизни – гигантская работа, а изучение этих стандартов скорее всего съест значительную часть рабочего времени. Даже для того, чтобы провести аудит кадрового делопроизводства и стандартизировать основную часть бизнес-процесса, которая является неизменной необходимо сначала привести его в соответствие всем требованиям корректности. И даже когда бизнес-процесс отлажен и стандартизирован нужен механизм, заставляющий сотрудников следовать созданному стандарту.

Потеря управления может происходить по многим причинам: передача или потеря управления ключевыми направлениями, некорректность организационной структуры, наличие исключительных компетенций, управление связанными процессами, некорректная система мотивации и т.д. Введение стандартов без анализа системы управления может только «узаконить» неявно созданные негативные тенденции в управлении.

Делегирование — сочетает в себе две задачи: распределение ответственности и построение системы контроля и управления. Ни одна из этих задач не решается полностью регламентами и должностными инструкциями.

Оптимальная стандартизация системы управления

Резюмировать рассмотренные выше примеры можно следующим образом:

Формализовать и стандартизировать нужно только стандартную часть процесса. При этом:

• формализовать имеет смысл только корректную систему управления;
• жёсткие стандарты (регламенты и должностные инструкции) имеют смысл только для стандартной части бизнес-процесса;
• любые стандарты должны быть дополнены системой мотивации, стимулирующей сотрудников соблюдать соблюдать их.

При разработке стандартов управления важно не пытаться сделать из сотрудников механических роботов. Оптимальная стандартизация минимизирует затраты времени и сложность типовой рутинной работы для сотрудников и при этом освобождает время для нестандартных и творческих задач, одновременно мотивирую на наилучшее их выполнение.